时时彩十大信誉网站

龙岩国资协会官方网站欢迎您!
设为主页 收藏 管理入口

新常态下加强国企财务管理的思考与建议

原创作者:白金先 来源:龙岩交通发展集团有限公司 编辑:龙岩国资协会 2018-11-02 15:07
当前,我国经济发展进入增速换挡减缓、转型阵痛、改革攻坚期,在以经济增长速度放缓、结构转型调整加快、改革创新动力增大为主要 ..

       新常态下加强国企财务管理的思考与建议
        龙岩交通发展集团有限公司总会计师 白金先

当前,我国经济发展进入增速换挡减缓、转型阵痛、改革攻坚期,在以经济增长速度放缓、结构转型调整加快、改革创新动力增大为主要特征的经济新常态的大环境背景下,国有企业如何适应经济发展的新形势,实现可持续发展已然成为热点话题。基于中国的特殊国情以及企业的特殊性质,国有企业肩负着更高的国家使命,也显现出更大的公共价值,尤其是在地级市以下的地方国企,其大部分是以平台公司为主,经营性公司为辅,有力补充了地方财政对当地基础设施投入不足问题,对推动当地经济发展有不可替代的重大作用。以龙岩交通发展集团有限公司为例,自成立以来,交发集团代表市政府参与投资我市11条高速公路项目,总建设里程814.85公里。还承担了快速通道、西外环路、厦蓉高速龙岩互通迁建、火车北站公交枢纽、陆地港等交通基础设施项目的投资建设,累计投入资金103亿元,平均每年投资不低于10亿元,有力地补充了财政在交通领域投入的不足,为我市经济社会发展和交通事业提速增效作出了巨大贡献。然而,新常态下,传统产业相对饱和,基础设施联通和一些新产品、新技术、新业态、新商业模式投资机会涌现,导致企业的投资需求出现趋势性变化;同时,新常态带来的短暂增长迟缓,工业经济下滑,企业经营面临的不确定性增加,经营风险和财务风险增大,加以资本市场发展、去杠杆、去产能、去库存、降成本、供给侧结构性改革等一系列宏观环境的巨变,地方国企面临着更为迫切和严峻的转型形势。而企业财务管理工作直接关系到企业的生存和发展,财务管理创新要如何适应经济发展的新常态是一个值得探讨的重要话题。因此,基于我市国有企业的发展现状,本文通过剖析国有企业财务管理存在的主要问题和原因,提出相应的对策和建议,以期为我市国有企业在寻找财务新视角,创新财务管理思路上有所启示。

一、加强企业财务管理的重要性

财务管理处于企业管理核心地位,企业财务管理从资金的角度参与企业管理,凡涉及资金的任何方面都在财务管理的范围内,而企业的运营是离不开资金的,因而造成了财务管理的综合性。同时,有利于企业经济效益进一步提升。财务管理可通过运用企业筹资资金、运用资金、分配资金和监督资金的管理职能,使企业经济效益得到价值的最大化提高。

二、当前国有企业财务管理工作存在主要问题和原因分析

(一)缺乏科学的财务管理理念和管理模式

财务管理工作的开展应以科学合理的财务管理理念为指导。其中,财务管理理念的形成应有效结合企业性质、总体发展目标和宏观经济形势等。经济新常态下,企业财务管理又迎来了新一轮变革。然而,现阶段企业普遍缺乏科学的、有针对性的财务管理理念,管理模式滞后,难以顺应新常态下的经济状况与经济发展趋势。经济新常态背景下,国有企业财务管理不仅限于追求效益最大化,更需履行一定的社会责任。同时,经济新常态环境下的企业竞争也由资金、价格等竞争转变为创新竞争。面对这一迫切需求,部分企业却未及时了解、掌握经济新常态的内涵,从而未树立起科学恰当的财务管理理念,对资金使用和投资都较随意,缺乏严谨的设计与规划,未认识到财务管理的重要性,也未从财务管理与合理配置的视角出发考虑如何构建新产业、降低生产成本。另外,一些企业对财务资金进行管理时缺乏行之有效的先进模式,企业的所有权与经营权多集中在一个人或少数人手中,责权不明,从而影响了财务管理工作的落实。

(二)经营风险和财务风险管理能力弱

一是面临市场化改革的激烈挑战,市场不确定性增加,随着“互联网+”的蓬勃发展,诸多行业边界日益模糊,企业跨界竞争和合作愈发频繁。而国企在新旧体制转换过程中,外部环境复杂,经营风险和财务风险增加。二是企业内部控制体系建设不完善,对公司战略的执行与保障作用不够,财务业务一体化不够深入,风险识别、防范与应对能力弱。三是公益性资产为主,造血能力弱,现金流不足,价值管理与价值创造能力薄弱。

(三)融资渠道单一,资金筹措困难

企业财务管理是一个包含企业外部融资与企业内部资金管理两方面内容的庞大体系,其中,外部筹资是企业扩大发展、抢占市场份额的必要动力。然而,由于我国金融市场发展不完善、相关政策环境制约、国有企业性质约束等,许多企业都存在融资渠道单一、资金筹措困难等问题。相关调查数据显示,资金问题是现阶段限制企业发展的主要困扰因素,占比达到近 30%。财务管理制度不完善使得企业在提交贷款申请时不能体现详实的财务信息,金融机构不能充分信任,这也影响了企业资金筹措的实现。企业的可运用资金若存在短缺问题,不仅直接影响着生产流程与后续投入,也极其不利于企业的稳定经营和长远发展

(四)企业的财务控制力薄弱

经济新常态下,企业的财务管理工作不仅应全面保障基本财务计量的准确性,还应致力于企业转型升级、提高生产效率。财务控制力薄弱是企业财务管理存在的一个重要问题。企业的资金不能被有效利用,而处于闲置或浪费状态,这无疑降低了资金使用的科学性和效率,削弱了可盈利性。企业财务控制薄弱表现在这几个方面:一是闲余资金被闲置或浪费。企业对闲余资金未形成有效的管理意识,使得闲余资金被闲置或浪费。二是财务工作人员对应收账款管理不严格。企业财务工作人员对应收账款的管理不严格,使得货款不能及时收回,甚至时间一长形成死账,企业外资金的收回或兑现过程困难。三是财务管理人员无法准确控制存货环节。财务管理人员无法准确控制各个环节,使得投入资金过多、用于企业日常经营的资金骤降,资金无法周转,威胁企业的稳定运行。四是由于全面预算编制时间短,参与部门少,主要工作以财务部门为主,导致全面预算做不够精细准确,编制质量不高,指标可参照性不强。

三、加强国企财务管理的对策建议

(一)必须牢固树立纪律观念

财务工作,必须要把纪律放在首位,坚定不移落实全面从严治党要求,坚持把纪律和规矩挺在前面,加强在财务领域的党风廉政建设和反腐败工作,从财务制度上着力扎紧“不能腐”的制度笼子。财务人员要严明底线意识,有所为有所不为。要把廉政建设要求融入到企业财务管理制度建设中;要严守纪律,切实防范经营风险,进一步完善业务审批制度、岗位责任制及内控制度;要高度重视资金安全管理工作,不断自我反思,提高资金风险防范意识,切实把党风廉政建设工作做深、做细、做实。

(二)转变财务管理观念

一是从核算型观念向管理型观念转变。财务工作的重点从过去的主要为企业外部服务转变为主要为企业内部管理服务;工作的模式从过去的重核算、轻管理转变为以核算为基础核算为管理服务;工作的思想转移到以效益为中心,以财务管理为手段,全面提高企业经济效益的轨道上来。二是树立财务管理是为经营服务观念。一个企业管理能力大于经营能力时,一定是人浮于事,做管理人多,做事人少、能力差,企业必然在走下坡路。故一个有良好发展前景企业经营能力一定是大于管理能力,做事人多、能力强。财务管理是企业管理重要组成部分,也是管理主力军,永远是为经营服务,是配角。

(三)建立健全重大财务事项决策制度

财务决策制度是企业财务运行机制的重要组成部分,主要内容包括决策的规则、程序、权限和责任等。要建立健全财务决策制度,将财务决策制度贯穿财务管理的始终。根据《企业财务通则》有关重大财务事项范围的规定,从定量和定性两个方面,具体确定本企业筹资、投资、担保、捐赠、大额资金调动和使用、工程项目、资产采购、资产处置、债务重组等重大财务事项的标准、内容,健全重大财务事项的决策制度和决策失误责任追究制度。

(四)建立企业内部控制体系,严防经营风险

央企、上市公司企业内部控制制度建立运行有效性都比较好,特别市级以下地方国企内部控制体系建设不完善,运行效果不理想。针对存在的空白点和薄弱点、出现的新情况、新问题,及时进行修订完善,确保制度的时效性。加快财务信息化建设步伐,将财务活动运行各环节全部纳入信息系统管理,利用信息系统及时有效地规范和约束财务行为。规范开展内部控制评价工作,查找、分析内部控制缺陷,并有针对性地落实整改,及时堵塞管理漏洞,从设计和执行等全方位健全优化管控制度,促进地方国企内控体系的不断完善。

(五)加强全面预算管理执行考核

由于全面预算编制时间短,领导重视不够,参与部门少,主要工作以财务部门为主,导致全面预算做不够精细准确,编制质量不高,指标可参照性不强,结果都是应付了事。为此,要明确各级预算管理岗位责任和目标,将预算管理、成本控制的要求及相关指标纳入目标管理、绩效考核系统,完善归口管理机制。严格控制预算执行进度,扩大刚性控制,密切跟踪监控预算执行情况,定期编制预算执行报告与分析,及时发现预算执行偏差,分析具体原因,引导各责任主体围绕目标查找差距,分析不足,改进工作,采取措施,强化考核,保证预算执行到位。加强各项预算指标的考核,充分发挥预算的激励和约束作用。

(六)加强资金调度控制管理。

在新常态下,企业一方面要优化存款结构,在保证必要的流动性的同时,加强银企合作,抓住利率市场化改革的机遇,争取更优惠的条件和更优质的服务,保证利率水平。另一方面,要加强营运资金管理,全面统筹资金归集和使用,研究营运资金收支平衡点。加强筹资、投资和运营等资金活动管理,建立内部资金调度控制制度,明确资金调度的条件、权限和程序,统一筹集、使用和管理资金。要严格实行资金预算管理,大额资金支出应纳入年度预算;超预算或无预算调度资金,要严格履行企业内部预算审批手续。支付、调度资金,必须严格按照企业内部财务管理制度的规定,依据有效合同、合法凭证,按授权批准权限和程序,办理相关手续;采用网上银行支付的,授权人员和操作人员应相互分离、相互制约,确保资金安全。

七、防控经营风险,尽快做大现金流

地方国企大部分资产以公益性资产为主,大部分资产是不产生现金流,地方国企现金流严重不足是公司转型最大难题之一。从公布2018年1-7月龙岩市国资委所监管企业总体资产运营情况看,监管企业资产总额1157.70亿元,实现营业收入累计44亿元,年投入产出比约6.6%。理论上投入产出比在80%至120%范围内,企业才能正常运行,龙岩地方国企理论上全年营业收入不低于900亿元,才能保运行。厦门国企——象屿集团总资产917亿元,营业收入2140亿元,年投入产出比约233.37%。现金流决定地方国企生死存亡,能够尽快摆脱地方国企现金流严重不足问题就是鼓励传统商贸类企业向供应链服务商转变,开展供应链运营服务业务。通过整合、创新构建“物流、商流、资金流、信息流”四流合一的一体化现代商业模式流通服务平台,从资源、服务、平台三个层面为客户提供供应链服务。财务管理要运用金融科技创新产品中企云链供应链金融平台,盘活企业信用,防控经营风险,做大现金流,为国企转型服务。

地方国企面临转型,需要财务人员要切实强化担当精神,担当需要勇气,也需要能力,需要智慧。习近平总书记多次强调,领导干部既要有激情、有韧劲,更要办事管用。办事管用讲的就是要有能力、有水平、有办法。既要有担当的勇气,也要有“逢山开路、遇河架桥”善于担当的智慧。善于用战略思维、辩证思维、系统思维、创新思维、底线思维来观察和分析问题,不断地提升自身的综合素质和领导能力,才能真正做好国企财务管理的各项工作,化解企业改革发展中的出现的风险、矛盾和问题,为地方国企发展作出贡献。

版权声明:来源注明是龙岩国资协会的稿件,版权归龙岩国资协会所有,如需转载请注明出处,否则将追究法律责任。


已有285人阅读